رشاش الماء البارد

       

وضع مجموعة من العلماء 5 قرود في قفص واحد، وفي وسط القفص يوجد سلم، وفي أعلى السلم بعض الموز. في كل مرة يصعد أحد القرود لأخذ الموز ويرش العلماء باقي القرود بالماء البارد. بعد فترة بسيطة أصبح كل قرد يصعد لأخذ الموز، يقوم الباقون بمنعه وضربه حتى لا يرَّشون بالماء البارد، بعد مدة من الوقت لم يجرؤ أي قرد على صعود السلم لأخذ الموز على الرغم من كل الإغراءات خوفا من الضرب بالرش. بعدها قرر العلماء أن يوقفوا رش الماء البارد وان يقوموا بتبديل أحد القرود الخمسة ويضعوا مكانه قردا جديدا، فأول شيء قام به القرد الجديد أنه صعد السلم ليأخذ الموز، ولكن فورا قام الأربعة الباقون بضربه وإجباره على النزول. بعد عدة مرات من الضرب فهم القرد الجديد أن عليه ألا يصعد السلم مع أنه لا يدري ما السبب. قام العلماء مرة أخرى أيضا بتبديل أحد القرود القدامى بقرد جديد، وحل به ما حل بالقرد البديل الأول، حتى أن القرد البديل الأول شارك مع زملائه بالضرب وهو لايدري لماذا يضرب. وهكذا حتى تم تبديل جميع القرود الخمسة الأوائل بقرود جديدة حيث صار في القفص خمسة قرود لم يرش عليهم ماء بارد أبدا. ومع ذلك يضربون أي قرد تسول له نفسه صعود السلم لأخذ الموز… من دون أن يعرفوا ما السبب.

إن القصة التي أوردتها يتداولها البعض لتعزيز قيمة إدارية او للحديث عن نظرية اجتماعية في مجتمع من المجتمعات. ومانستخلصه من فائدة من تلك التجربة هو انه علينا بين الفترة والأخرى أن نراجع سلوكياتنا ونتساءل عن الدوافع والمسببات وراء تلك السلوكيات والتصرفات، وان نكون صرحاء مع أنفسنا عندما نكتشف إننا مخطئون، وان نسارع في تعديل أخطائنا، خصوصا إذا كنا نتولى مسؤولية قيادية حتى لانكرس ثقافة خاطئة ينشأ عليها أجيال متعاقبة ليعتقدوا انها من المبادئ والمسلمات الرئيسية في المؤسسة. وكذلك علينا أن نفتح آفاق الإبداع والابتكار للعاملين، فليس كل ما يفعله الأوائل يجب علينا أن نفعله بحذافيره وبالطريقة نفسها. فالتقليد الأعمى من غير وعي وإدراك عائق رئيسي في اكتشاف المهارات وتقدم المؤسسات. وكذلك نجد ان اسلوب العقاب من خلال رش الماء البارد على القرود يستخدمه بعض القياديين لإرهاب وتخويف أي موظف يحاول السعي جاهدا في تحقيق طموحاته بطريقة مشروعة. فيتفاجأ بأن إدارة المؤسسة قد وضعت منطقة حظر لايمكن لأحد الاقتراب منها، ومن يقترب منها يناله العقابان المادي والمعنوي، وبهذه الطريقة من الإدارة تتكرس القيم والثقافات الخاطئة في المؤسسة.

أخيرا نجد الكثير من العاملين في مؤسساتنا جياعا للتشجيع والتحفيز والعدالة وغيرها من القيم التي تدفع المؤسسات الى التقدم والإزدهار، لذا على إدارة المؤسسة أن تفتح الآفاق لهؤلاء وأن تستوعب حاجياتهم، والا تضع العراقيل والعوائق المقصودة أمامهم.

يقول المثل الالماني «انتظر... أصعب كلمة تقولها لجائع»

عمر سالم المطوع

الإمكانات والعلاقات

   

وجود المؤسسات والمنظمات هو نتاج طبيعي لجهود مجموعة من الأشخاص الحقيقيين أو الاعتباريين او هما معا. وذلك بهدف تحقيق هدف أو تقديم خدمة او منتج ما. ولتحقيق ذلك لابد من وجود عنصرين رئيسيين في كيان المؤسسة، وهما الامكانات والعلاقات. ولقد رأينا في العديد من المؤسسات إمكانات وقدرات رائعة، ولكنها لم تتمكن من تحقيق النجاح بسبب الضعف في العلاقات أو ما يسمى «إدارة الاتصالات». وعلى عكس ذلك هناك مؤسسات لديها علاقات قوية جدا حتى انها بقوة تلك العلاقات والاتصالات استطاعت غرس قناعات وتوقعات لدى العملاء خلاف الواقع وحقيقة إمكاناتها المحدودة، فكان الفشل الذريع المصحوب بفقد الثقة هو النتيجة الحتمية لذلك.

إن معرفة الإمكانات الحقيقية للمؤسسة من غير تضخيم او مبالغة تساهم في رسم خطة عمل واقعية يمكن تحقيقها بنجاح، لذلك نجد كثيرا من المؤسسات تبالغ في تقدير إمكاناتها وقدراتها فتقحم نفسها بمشاريع وتحديات عالية المخاطر من أجل الربح السريع وبناء الشهرة، وللأسف فان انتكاسة تلك المؤسسة لن تتضح بسرعة إلا بعد أن يحذو حذوها العديد من المؤسسات في القطاع نفسه، فيكون أثر الانتكاسة أعمق. ولعل تلك هي أحد الأسباب المهمة للواقع الذي يعيشه قطاع شركات الاستثمار بالكويت على سبيل المثال. ولو انتقلنا الى جانب العلاقات نجد ان المؤسسة بحاجة الى تقييم شبكة العلاقات التي تمتلكها وما هي أثرها في تحقيق أهداف المؤسسة، وذلك يحتاج الى مراجعة دورية للعلاقات الداخلية والخارجية للمؤسسة. ولعل من الممارسات الخاطئة المنتشرة في مؤسساتنا، استخدام قوة العلاقات للحصول على المناصب والمسميات على الرغم من الضعف الواضح في الإمكانات والقدرات، فيكون المسؤول عن المؤسسة شخصا ضعيفا، همه الاول والأخير هو المحافظة على مركزه من خلال بناء العلاقات المبنية على العطايا والرشى والهبات بعيدا عن مصلحة المؤسسة وتميزها، لذا فإن الاستخدام السيئ لقوة العلاقات من غير روح المسؤولية قد يؤدي الى انهيار كامل للمؤسسة.

وإذا أردنا النجاح للمؤسسة، فعلى قيادات المؤسسة ان تتعرف على إمكانات وعلاقات المؤسسة وما تحتويه من كوادر بشرية ومادية أثناء تحديد الخطة الاستراتيجية، وأن يكون لديهم تصور واضح للإمكانات والعلاقات التي يحتاجونها لتحقيق كل هدف من الأهداف الاستراتيجية، وان لا تكون الخطة الاستراتيجية مجرد عرف قائم بالمؤسسة من غير السعي الجاد لتحقيقه.

أخيرا عندما كان (هنري فورد) ينوي تعيين أحد المديرين الجدد، فإنه كان يأخذه معه لتناول الغذاء أولاً، لكي يعمل له اختبار، فإذا أضاف المدير المرتقب الملح إلى الطعام من دون أن يتذوقه أولاً، فإن فورد كان يرفض تعيينه، فقد كان فورد يعتبر هذا دلالة على أن المدير المرتقب سيقوم بتنفيذ الخطط الجديدة قبل أن يختبرها أولاً.

عمر سالم المطوع

إدارة الأزمة

كثيرا ما ترددت على مسامعنا في الآونة الاخيرة كلمة «أزمة»، وهي تعتبر مواقف معينة تتطلب منا التعامل معها بطريقة مختلفة، وقد تستلزم كذلك صفة الضرورة والاستعجال في معالجتها. ولقد عرف الباحثون والمختصون «الأزمة» على أنها «موقف ينتج عنه تغييرات ذات مخاطر متوقعة وغير متوقعة تهدد أهدافاً وقيماً ومعتقدات وممتلكات الأفراد والمنظمات والدول». ومن يدقق في «الأزمة» التي ألمت به أو بمؤسسته أو بمجتمعه يجد أن هناك من كان سبباً في الأزمة، وأن هناك من كان سبباً في تعقيدها أو تخفيفها، وهناك كذلك من كان سبباً في إدارتها حتى الانفراج. ولعل أهم ما يفيدنا في إدارة الأزمة هو استكشافها ومعرفة أبعادها، وقد أوصى بعض المختصين في إدارة الأزمات باستخدام علامات الاستفهام الخمس لتحقيق ذلك، وهي على النحو التالي:

- متى: أي متى حدثت الأزمة، ومتى علمنا بها، ومتى تطورت أبعادها.

- من: أي من هو مسبب الأزمة، ومن المستفيد منها، ومن المتضرر منها، ومن المؤيد لها، ومن المعارض لها، ومن المساند لها، ومن باستطاعته أن يوقفها.

- كيف: أي كيف بدأت الأزمة، وكيف تطورت، وكيف علمنا بها وكيف نوقفها.

- لماذا: أي لماذا ظهرت الأزمة، ولماذا استفحلت، ولماذا لم تتوقف، ولماذا نحاربها ولا نتركها لحالها.

- أين:- أي أين يتركز الخطر، وإلى أين سيمضي وبأي اتجاه.

بالإجابة على الأسئلة المذكورة أعلاه نستطيع تحديد ملامح السيناريوهات الأولية المناسبة لإدارة الأزمة، ومن هنا يتبين لنا أن إدارة الأزمة ليست بالأمر البسيط بل تحتاج إلى توفيق من الله العظيم وحنكة ودراية. والخطورة تكمن عندما تدار الأزمة بطريقة فردية تزيد الأمر تعقيدا وتولد لنا أزمات متكررة يصعب تفادي آثارها السلبية بوقت وجيز. فالهدف الرئيسي من إدارة الأزمة هو تجنب الأزمة والتقليل من أضرارها وتجنب تهديدها وذلك من خلال استكشاف الأزمة قبل وقوعها، وتحديد فريق العمل الذي يستطيع إدارتها، والتحضير والاستعداد لها واحتوائها واستعادة النشاط ومن ثم التعلم منها.

وأكد الباحثون والمختصون في الإدارة على ان أي أزمة تتطلب فريق عمل لإدارتها، ولابد أن تُمثل أعلى سلطة بالمؤسسة في هذا الفريق لأن الأزمة تتطلب ردود فعل غير تقليدية. ولابد كذلك من أن يضم الفريق عدداً من الخبراء في مجال اختصاص الأزمة وفي المجالات المختلفة المتعلقة بموضوع إدارة الأزمة. ولقد ذكروا كذلك عدة طرق لإدارة الأزمة منها التقليدي ومنها غير التقليدي.

أخيرا إن قيادة المؤسسة التي تتكرر في حقبتها أزمات كثيرة عليها أن تعيد النظر في أسلوبها وقدرتها على الإدارة، وعليها أن تتعلم كيفية اتخاذ القرارات الحكيمة لمعالجة الأزمات. إن القرارات الحكيمة للمؤسسات الكبرى لها ارتباط وثيق بالفريق الاستشاري للمؤسسة، لذا فعلى قيادة المؤسسة أن يكون لديها تقييم دوري للمستشارين لتتأكد من صلاحيتهم وقـدرتهم على تـقديم الاستشارة المناسبة لإدارة الأزمة وليس تعقيدها. يقول المثل الصيني: «حب المال يحول الحُكماء إلى بُلهاء». 

عمر سالم المطوع

الإيجابى الكويتى وسائق الباص

الإيجابية كلمة جميلة في معناها عميقة في أثرها، وهي سمة تحتاج الى اعتقاد وقناعة وممارسة مستمرة حتى تصبح صفة ملازمة للفرد والمؤسسة. إن الإيجابيين يملأون حياتنا بهجة وسعادة بعطائهم الدفاق الذي يجعلنا في بعض الأحيان نحتار من عطائهم ونتساءل كيف وصلوا الى تلك الروح المشرقة وهل خُلقوا كذلك ام لا؟ طبعاً لا.. ولكنهم اتخذوا قراراً في باطن عقولهم ووجدانهم بأن يكونوا إيجابيين ومارسوا ذلك، فتعمقت «الإيجابية» لديهم وخرجت بصورة سلوك يفيض على المحيط الذي يعيشون فيه.

لذا فعلينا أن ندرك أن الأفكار التى نؤمن بها هى التى تصنع طبيعة الحياة التى سنعيشها ،فعلينا دائماً أن نلاحظ طبيعة الأفكار التى تراودنا، وإن كانت طبيعتها سلبية بصورة مستمرة، فعلينا أن نقف وقفة جادة مع أنفسنا قبل أن نفاجأ بأننا في دائرة سلبية يصعب علينا الفكاك منها. إن تغيير أفكارنا وسلوكياتنا السلبية لن يتم بيوم وليلة بل يحتاج الى أن نوطد انفسنا على الصبر، ونتيقن إننا في نهاية الطريق سننعم بالإيجابية التى نحلم بها ونسمع عنها. إن الإيجابية تتطلب منا أن نعوّد عقولنا على التركيز على الجانب المملوء من الكوب، وأن نتعود كذلك على الرفض القاطع لكل فكرة سلبية تراودنا مهما كان حجم المعاناة التى حولنا.

إننا في مجتمعنا الكويتى بحاجة الى «الكويتى الإيجابي» الذي يؤمن بأن وراء كل شدة فرجا وإن مستقبل بلادنا سيكون مشرقاً حتماً، فيدفعه ذلك الايمان الى السلوك الإيجابي الراقى بعيدا عن لغة الإسفاف والسلبية. إننا في الكويت في هذا البلد الصغير نعانى أزمة لايحتمل السكوت عنها وهي «أزمة السلوك» يذكي نارها من لايريد الخير لهذا البلد. فلا تظنوا ان تغيير سلوك المجتمع وجعله إيجابياً سيتحقق بإعطاء الكوادر والهبات للمواطنيين او بالوقوف في ساحة الإرادة والصراخ. إن سلوك المجتمع يتغير عندما نحدد المكونات الرئيسية التى تؤثر في سلوك المواطن على سبيل المثال لا الحصر (الإعلام والتعليم وغيرها) ومن ثم نقوم بدراسة تلك المكونات وتحديد خطة استراتيجية لسلوك المجتمع الذي نطمح اليه واستخدام تلك المكونات في تغيير سلوك المجتمع للأفضل من خلال خطة تنفيذية واضحة المعالم يتعاون الجميع على تحقيقها.

ختاما إن الإيجابية تستلزم منا العطاء الذي يعزز تلك القيمة حتى تغدو حياتنا ومجتمعاتنا أكثر تفاؤلاً وإشراقاً.

ومما يروى أن أحد سائقي باص النقل العام في دينفر ـ أميركا نظر في وجوه الركاب، ثم أوقف الباص ونزل منه، ثم عاد بعد عدة دقائق ومعه علبة من الحلوى وأعطى كل راكب قطعة منها. ولما أجرت معه إحدى الجرائد مقابلة صحفية بخصوص هذا النوع من الكرم الذي كان يبدو غير عادي، قال «أنا لم أقم بعمل شيء كي أجذب انتباه الصحف، ولكني رأيت الكآبة على وجوه الركاب في ذلك اليوم، فقررت أن أقوم بعمل شيء يسعدهم، فأنا أشعر بالسعادة عند العطاء، وما قمت به ليس إلا شيئا بسيطا في هذا الجانب».

ياحلو البساطة

قيمة بدأنا نفتقدها في حياتنا وفي اعمالنا. بل إن سلوكياتنا في ظل ذلك التقدم الإداري والتكنولوجي أصبحت أكثر تعقيدا، حتى إن الكثير منا يحكم على الأفكار من خلال درجة تعقيدها بدلا من فائدتها وجدواها. ولاشك ان التفكير بهذه الطريقة مضيعة للوقت والجهد والمال. البساطة ما إن نفقدها في حياتنا الا ونفقد معها أجمل ما في سلوكنا البشري، والوصول الى البساطة في عالم مليء بالتعقيدات يحتاج الى مران وتدريب. فالبساطة لا تعني رمي المشاكل وراء ظهرك ولكنها تعني التعامل معها بأسلوب فاعل وإيجابي لا يدخلك في شراك التعقيد المزعج. إن جمال البساطة يحتاج منا بعض القرارات الجريئة لنتحرر من بعض الأفكار والسلوكيات التي ترسخت في أذهاننا بطريقة خاطئة حتى أصبحنا نمارسها بشكل تلقائي من غير أن نعرف انها سبب رئيسي في فقدان البساطة في حياتنا.

إن قيمة البساطة غير مرتبطة بحياة الأفراد فقط، ولكنها تشمل أنظمة وإجراءات المؤسسات والدول، فالبساطة هنا لا أعني بها السطحية والسذاجة ولكن اعني بها القوة، لأن الأشياء القوية غالبا ما تستمد قوتها من بساطتها. فمن السهل تعقيد الإجراءات واللوائح والانظمة ولكن المهمة الصعبة في تبسيطها بحيث تحتفظ بجوهرها وتتقدم في جودتها. إن الإدارة الناجحة هي التي تبسط الإجراءات من غير إخلال وضعف بالمخرجات بحيث يكون لها مراجعة دورية للانظمة واللوائح بهدف تطويرها الى الأفضل من حيث التبسيط والإنتاجية.

إن أكبر تحد يواجه الأفراد والمؤسسات في تحقيق البساطة هو اننا نعيش في مجتمعات ترفض البساطة وتحب التعقيدات التي تظهرنا امام الاخرين بزركشتنا المبالغ فيها، ولعل من أمثلة ذلك ما تقوم به بعض المؤسسات الاستشارية حينما تقدم تقارير معقدة وضخمة للجهات المعنية من غير النظر بعمق لمحتويات الحلول والاقتراحات التي تتضمنها تلك التقارير، ولعل من جــــــميل الطرائف في ذلك قصة ذلك الموظف الذي تسلم تقريراً من جهة استشارية فما إن تسلمه ووزنه بيده إلا وأرجعه على الفور مكتفيا بقوله «إن هذا التقرير ليس ثقيلا بما فيه الكفاية».

نحن فعلا بحاجة الى وقفة مراجعة نقيم فيها أفكارنا وسلوكنا. فلعلنا نستطيع من خلال ذلك معرفة أسباب داء التعقيد الذي غزا حياتنا ومؤسساتنا ونعرف السبيل الى البساطة التي تعيد التوازن الى انفسنا وعلاقاتنا، واخيرا ما زلت اتذكر كلمات صديقي العزيز فواز خالد الياسين حينما تواجهنا بعض الصعوبات، اذ يقول لي: «يا عمر سهلها تتسهل وصعبها تتصعب».